十分不好意思，斗胆借用了这么个大人物的大题目，记得毛泽东同志曾有个著名的《论十大关系》文章，从治理国家的高度层面系统阐述了十大关系。

        产业地产，尤其是产业新城、科技新城、大学新城、产业综合体……各类大型国家级开发区、高科技园区等，也是一个小社会大系统，涵盖经济社会发展方面，涉及开发建设运营服务环节，关系各方利益矛盾平衡的十大关系。

  一、系统建设与挖角轮值

长期以来，包括各大鳄甚至超级航母的产业地产企业，一直在招聘或通过猎头挖人，涉及各类总裁、总经理，但近期传来的消息都不是太好，走马灯似的“轮值”。

其根源除了产业地产的自身跨界体系复杂以外，还涉及到企业的体系基因：产业体系建设、企业文化建设、发展思维变革……..等等，如果体系建设不好或者基因存在问题，靠挖几个明星大腕，那是“涛声依旧”。

产业地产对高层人才的知识结构和复合程度的要求远超过商住地产。体系内的园区“官总”们很少出不来,体系外缺少真正品牌标杆项目,“高大上”式的产业地产的领军人才本来就很少!……企业还是务实为好,以产业地产的五大系统建设和企业转基因为主要抓手，打造品牌建好体系，塑造文化,精选实用适合匹配的“外援”，而不是盲目高薪挖人，猎头需要更专业，企业需要更冷静理性。

二、土地资源与标杆成因

土地资源是产业地产的根基，产业地产长期以来是体系内唱主角，国企改革的号角吹响很多年，但产业地产领域依旧是“红旗飘飘”，国内的标杆园区基本属于管委会领导下的国资开发主体，好地段土地的获取、土地利用政策“小灶”、重大产业项目导入、产业政策扶持、存量工业地产资源，都是成为标杆项目的主要原因。

三  平台价值与个人光环

传统房地产行业的操作模式，老板搞定政府关系拿到土地，项目基本成功一大半；产业地产行业虽然还需要产业平台资源打造，但平台的资质能级是至关重要，真正具备“园区平台”资质的还是国资园区公司，吸引企业落户的主因还是区位产业资源环境、产业配套政策服务平台、土地房产资源价格等，虽然在各大论坛活动上“光辉无限”，但主要还是靠组织任命或者资源垄断或者政策倾斜，要说个人的作用，当然也有重要，那就是获取资源政策的身份级别。

其实，大品牌大企业（尤其国企）平台下的个人光环，靠个人实力打拼而获得“个人高附加值”只是一方面，平台的机制体制产生的“包装”培养促进才是主因。

四、一级开发与二级开发

一级开发是政府国资行为，当然也有部分民营或混合所有制企业参与，但总体是偏远地区机会多于发达地区，发达地区政府财力相对较好，政府官员见多识广较强势，那种“丧权辱国”（有点夸张的比喻）的“割地”式招商引资，不太常见。产业地产行业一二级联动开发也多见，好的地块自己留着搞房地产来点快钱或者好的配套项目运营，其它地块一级招商（土地招商）引资，获取产业招商收入。

五、集团管控与流程效率

集团对过程与结果都要，上级注重过程（细节和执行力）,时时处处都要插手“指导”下属,不适度授权，考核时又说我“只看”结果；流程与效率矛盾，尊章建制好看、规范流程复杂,造成效率低下、市场反应迟缓，各种文化背景、各种管理风格的被挖来的大腕出走，这也是原因之一；形象宣传集中在集团，项目案场活动权限小经费少，:品牌形象宣传“高大上”,营销广告费用往往按照项目预计销售额提取，哪怕是1%也很可观，因为它在老板的心目中是“利润中心”；而项目运营服务活动则因为没有眼前效益和现金流，列入成本中心，过得“紧巴巴”,集团式的“空中轰炸”、大型论坛活动，顾不上项目对企业服务的“精确制导”需要，常常是“好看不中用”。

六、老板战略与精英战术

经常听到不少精英职业经理人离职，除了上述体系基因“水土不服”外，与老板的战略思路不符，或者“枉议”老大战略而被诟病者不少。这方面矛盾，体系内国资园区较少见，这与国资园区领导接受党的长期培养教育有关，基本上是坚决执行上级的战略思想和战术套路，而且基本上也是从“胜利走向胜利”，基本上也可以继续螺旋式“晋级”。

战略指导战术，战术服从战略，但是，战略策划规划一套套、愿景玄乎到处挂,“解决战斗最后还得靠步兵” ,不重视战术层面高管的思想感受和每个人的人性，盲目训斥中层精英“不要跟我谈战略”，不尊重一线人员利益诉求和战术价值, 靠一帮只知道执行的“机器人”，战略能落地、能走远吗?   

七、拿地致胜与运营价值

拿地是产业地产的关键，没有“根据地”谈何“革命”？但地产思维成为搞产业地产的“通病”，很多老板被“吸引”介入产业地产时考量的不是当地的产业研究和基础，而是觉得有地可拿，拿到地就好办，整日围着政府领导转，占个便宜拿块地,打点擦边出产品,以为自己“捡到”的是“包赚不赔”的硬通货，心想土地稀缺,地价总会涨不会亏的,痴迷产品建筑高大上，不管区位市场需求，只要自己喜欢,档次低了丢面子，心想好房子早晚会升值的,迷恋自己的一股独大控制感觉好，别人参股合作加盟时“高高在上”不低头。对于后期运营的价值要么不重视，要么觉得自己有成功的经历，要么寄希望分割销售。

八、产业促进与地产快钱

记得我过去有一篇公众号文章《产业地产的魂在哪？》，产业促进是政府打造产业地产载体的初衷，各种优惠政策扶持与规划刚性约束并存，都是为了振兴产业，拉动经济，未来产业地产的核心竞争力是产业资源整合、服务能级和品牌提升!过去依靠关系拿块好地一卖了之挣快钱、或者依靠政策洼地吸客、重营销轻运营服务的思路亟待转。

九、营销重要与运营失落

俗话说“搞导弹的不如卖茶叶蛋的”，说的是科研人才的收入偏低，价值得不到体现。其实，在房地产界，大家也都明白，前期策划的收入大大不如搞营销的，写方案的不如卖楼的。

前期定位策划与营销运营属于项目前后阶段，都是老板的“左右手”，业务流程的“上下游”，网上很多吐槽销售与策划的段子，内部也经常争吵、抢夺话语权。传统产业地产商，老板大多重营销（现金流大而快）、轻策划（按照老板的思路展开执笔而已）、喊运营（来钱慢甚至还要贴钱），现在的环境下，“两手都要抓、两手都要硬”!项目定位重策划，园区成功看运营、留商安商比服务。策划与营销运营“屁股决定脑袋”,“各有所思”,但都要“替人着想”，更需要老板心中明白!

产业（商业）地产项目的重招商（营销）、轻策划运营之现象列举：1、策划职能列入招商（营销）总监下面，策划、运营服务人员由招商（营销）总监领导； 2、策划费用列入招商（营销）费用预算，配几个写手；3、策划定位完全只要以招商（营销）有利为准，不管运营（服务）后遗症；4、招商（营销）投入有回报,策划咨询、运营（服务）花钱是成本； 5、卖房销售是“主营收入”,策划咨询是成本中心，运营服务收入是会计科目“其它”。           

十、企业满意与政府形象

为了各级政府考察，展示大厅领导视察照片高挂，满足政府形象展示功能，热衷行业光环，花钱的不花钱的各类行业奖项、牌匾满天飞、园区领导论坛高谈阔论风光无限；但对于企业服务和利益诉求却是客服经理的事情，客户的关爱活动投入很少，企业最直接、最现实的利益诉求不重视（或舍不得钱），造成的不利口碑和入驻企业满意度下降，对于后期运营服务不足形成的安商留商的隐患影响极大。

        深耕本地园区运营服务，提升企业服务能级的心思和投入不是很大，但为了政府形象工程（外地政府招商引资邀请、本地品牌园区政绩）热衷于到外地“飞地”扩张拿地。

总之，产业地产的“十大关系”中，灵魂是产业集聚、导向是运营服务、思维是产业基因，目标是“三落地”（功能、产业、财税），系统好，人才好！运营好，才是真的好!